VNT#0412 – Seja um Líder – Como Mudar as Pessoas Sem Ofender ou Causar Ressentimentos – Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas – Parte 4

🧠 Quer se tornar um líder que influencia sem gerar ressentimentos?

Neste episódio, destrinchamos os princípios de liderança do clássico Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas de Dale Carnegie. Descubra:

✔️ O poder do elogio sincero (sem forçar a barra).
✔️ Como corrigir sem parecer um ditador.
✔️ Por que admitir seus próprios erros faz você ganhar respeito.
✔️ O truque de fazer perguntas ao invés de dar ordens (funciona até com crianças 😆).
✔️ Como transformar erros em aprendizado sem medo de punição.

Se você quer liderar sem precisar gritar, dar chilique ou ser o chefe chato da firma, dá o play e vem com a gente! 🎧🔥

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00:00 Introdução à Liderança e Influência
02:50 Princípio 1: Elogios e Apreciação Sincera
06:01 Princípio 2: Chamar a Atenção para Erros Indiretamente
08:59 Princípio 3: Falar sobre Seus Próprios Erros
11:50 Princípio 4: Fazer Perguntas em vez de Dar Ordens
15:08 Princípio 5: Permitir que a Pessoa Salve seu Prestígio
21:51 Reconhecendo o Progresso
25:55 Construindo Reputação Positiva
28:03 Encorajamento e Aprendizado com Erros
34:25 Felicidade e Satisfação no Trabalho

Você também ira receber o Guia para definir suas Metas. Venha transformar a sua vida e fazer deste ano o melhor de sua vida.

Atenção: A transcrição abaixo foi gerada por Inteligência Artificial, portanto, pode haver alguns erros. Mas ela acerta a grande maioria das palavras. 

Edward (00:01.631)
Olá, bem-vindo ao episódio 412 de Vida nos Trilhos. E hoje a gente vai para a quarta e última parte da... Eu acho que já não é nem trilogia, quatrologia, porque a gente quebrou alguns episódios sobre o livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas de Dale Carnegie. O foco hoje é explorar a arte de ser líder.

e influenciar positivamente as pessoas sem causar ressentimento. E aí Jefferson, você tem causado ressentimento nas pessoas?

Jeferson (00:44.462)
Pergunta né, a tem que fazer uma pesquisa de satisfação com as pessoas. E aí, como é que tá? Tô bem, tô mal, Os relacionamentos... Chegando.

Edward (00:52.735)
É legal uma pesquisa de satisfação, seria legal, interessante, gostei dessa abordagem. gente chega para os seus amigos, tô entregando aqui pesquisa de satisfação. Como assim de satisfação? Não, para saber se eu tô sendo bom amigo.

Jeferson (01:06.382)
Mas antes de falar isso, Edor, vamos lá. Só falar rapidinho aqui. Se você está aí querendo alcançar suas metas, criar bons hábitos, querendo vencer a sobrecarga, falta de foco, a gente tem treinamento de metas. Então, se você quer alcançar suas metas com confiança, consistência, acessa vidanos trilhos.com.br barra metas, não é só treinamento, tem uma comunidade.

Edward (01:11.327)
Voi lá.

Jeferson (01:35.886)
Na verdade, gente tem os nossos encontros no Zoom. Então, se você está aí querendo melhorar a sua saúde, ajustar as finanças, relacionamento ou crescer na carreira, então acessa lá nosso site, vida-nos-trilhos.com.br barra metas e conheça pouco mais do nosso trabalho. E aí, é...

Edward (01:56.255)
Muito bem. E eu falei aqui que é... porque esse é o quinto episódio, é? Sobre esse assunto. Porque a gente quebrou deles, era para ser quatro, mas teve episódio que gente quebrou dois, então viraram cinco. O livro tem quatro partes, essa é sobre a quarta parte. Beleza?

Jeferson (02:02.574)
É que o livro... Exatamente, o livro é de...

Jeferson (02:09.774)
Exatamente.

Jeferson (02:14.254)
Perfeito!

Exatamente. E eu estava vendo aqui no livro, né, Edward? Ele fala assim, na parte 4, na verdade, é, seja líder, né? Ele fala, mudar as pessoas sem ofendê-las, nem deixá-las ressentidas. Mas, invariavelmente, Edward, tem pessoas que podem falar assim, ó, eu fiquei até pensando aqui, não, mas por que que eu tenho que não deixá-las se sentirem ressentidas? O que você diria para uma pessoa que pensa dessa forma?

Edward (02:46.783)
Eu diria o seguinte, a gente nunca sabe como uma pessoa vai ficar. Mas se a gente buscar tentar não ofender e não deixar ela ressentida é melhor, porque se você já vai do suposto que não importa, talvez você vá truculento. Eu conheço algumas pessoas que falam assim, eu sou sincero mesmo. Eu vou ser sincero e pá, pá, pum.

Jeferson (02:50.35)
e

Edward (03:14.943)
Não, calma, tudo bem, você pode ser sincero, mas talvez seja mais inteligente você ser sincero de maneira mais estratégica do que simplesmente ligar o sincerômetro e acabar ofendendo as pessoas. Então eu acho que é mais isso, de você pensar de maneira mais estratégica. E aí o resultado final é o mesmo. Porém...

você pode ter resultado melhor porque além da pessoa você conseguir vamos lá influenciar aquela pessoa ela não vai ter nenhum ressentimento a partir do momento que a outra pode ser influenciada mas ainda fica ressentida e lá... que aí não é bem entendeu? não é muito saudável enfim claro relacionamentos são difíceis mas vamos ver cada dos passos aqui né

dos princípios que aí talvez fique mais claro para nós. Certo? Então tá, princípio 1. Comece com elogio ou apreciação sincera.

Jeferson (04:11.118)
news.

Jeferson (04:15.63)
Vamos nessa.

Jeferson (04:26.062)
Se você está falando de influenciar as pessoas, me parece ser uma atitude coerente, sentido de que você quer ganhar às vezes a outra pessoa para o seu lado. Então, às vezes, sempre tem o lado contra, A pessoa fala, mas por que eu preciso elogiar? Eu acho que não é nem a questão do elogio si, Acho que é a questão, principalmente o que ele fala ali no livro,

eu estava vendo é a questão da sinceridade e ele coloca que tem o Winston Churchill dizem que ele costumava elogiar bastante o esforço das pessoas que estavam trabalhando com ele antes de fazer alguma crítica ou antes de apresentar problema e dessa forma ele conseguia de uma maneira como você falou não só estratégica mas principalmente acho que de uma maneira inteligente para que você faça

também com harmonia, porque a questão da estratégia às vezes eu penso que ok, ela precisa ser estratégica, mas também às vezes a gente lida de uma maneira pouco mais harmônica, ter pouco mais de harmonia. Então quando você faz essa apreciação, ou esse elogio de uma maneira sincera, eu acho que você cria ambiente de harmonia melhor e isso acaba...

influenciando de uma maneira positiva os relacionamentos. Eu acho que passa pouco por isso. Por isso que eu gostei desse primeiro princípio.

Edward (06:01.759)
É bom princípio. Você vê que coisa curiosa, até recentemente no meu trabalho, tem duas pessoas no meu setor que são as mais antigas e, obviamente, são as que eu mais confio. E tem no meu setor algumas pessoas que são novas, que têm menos de ano ou ano e pouco de empresa. Aí surgiu uma situação com relação a uma pessoa recente da empresa.

uma pessoa mais nova, tá? Aí, eu senti que uma pessoa mais antiga não queria falar muito. Não tava querendo falar muito porque, sabe assim, tipo com medo de entregar alguma situação. Mas aí chegou uma hora que eu cheguei, não, ó, é o seguinte, eu confio vocês dois. Vocês dois são as pessoas que eu mais confio aqui. Mas eu falei pelo nome, Falando re...

afirmando o nome e a gente tem que estar alinhado porque a gente precisa resolver a situação rápido para que não piore pronto a pessoa sentou e começou a várias coisas que foram importantes para a melhorar a harmonia da equipe então é interessante né então não fiz elogio direto assim tipo é exato

Jeferson (07:19.438)
Essa foi sincero e simplesmente aumentou o nível de receptividade das pessoas e elas se abriram para abordar o problema. Porque muitas vezes o problema precisa ser enfrentado. Então eu gostei desse princípio 1.

Edward (07:31.775)
Exato. Então isso é uma coisa legal. assim, beleza, eu era sincero, que eu estava dizendo, e foi elogio indireto, porque eu falei, não, eu confio da nossa equipe, quem eu confio mais mesmo é vocês dois. Então, entendeu? Então assim, pô, peraí lá. Então assim, vamos conversar, vamos ficar alinhados, nós três aqui. Você sabe uma outra coisa que eu também...

Jeferson (07:49.646)
Pois é.

Edward (07:58.463)
sempre fiz e eu faço muito, por exemplo, quando eu vou conversar com uma pessoa e por exemplo, porque tudo bem, eu sou responsável por uma área e às vezes a pessoa, eu tô na minha mesa, a pessoa vem na frente da minha mesa e gente fica conversando, né? Às vezes é uma situação muito chefe funcionário, né? Assim, sabe, assim? Não, eu saio da minha mesa e sento na sala, na mesa de reunião pra conversar.

Jeferson (08:25.422)
Você fica... É porque teoricamente você tem uma questão de estar no mesmo nível, você se coloca mais ou menos...

Edward (08:25.503)
Faz diferença Jefferson.

Edward (08:31.583)
Exatamente, você, quando você, às vezes eu saio da minha mesa, não, vamos conversar aqui na sala de reunião, na mesa de reunião, aí a senta na mesa de reunião e fica lado a lado, meio assim conversando, né? Então isso também é uma coisa que muda, né? Então pra quem é gestor, às vezes não conversar detrás da sua mesa de trabalho, que é a mesa do chefe, vamos dizer assim, você sentar numa área de discussão, às vezes é melhor.

Enfim, só uma coisa que me ocorreu aqui rápido. Vamos no princípio 2. Chame a atenção para os erros de forma indireta.

Jeferson (09:02.35)
Legal.

Jeferson (09:09.71)
direto.

Edward (09:11.807)
perfeito eu gosto de também ir atrás dos erros de maneira indireta fazendo perguntas às vezes usando o método socrático dizem né porque Sócrates fazia muita pergunta para chegar onde ele queria né então é porque se você vai muito direto

Jeferson (09:37.07)
Mas olha que... Isso é interessante, né, Edward? Porque o livro trata muito do comportamento humano, né? Então, existe essa questão do pano de fundo? Olha que interessante o que você está falando. Eu, por exemplo, prefiro que a pessoa me trate diretamente. Se tem problema, acho, tá aqui... Eu sou cara bem direto. Mas eu sei também que o que você está falando...

muitas vezes tem a pessoa que você tem que tratar talvez de forma indireta, até para voltando naquela questão da harmonia. Então você pode chamar atenção para erro da pessoa, porque tem também os mimizentos, né? Então às vezes a pessoa fica toda cheia de não me rele, não me toque. Então a gente tem que também entender, né, com quem a gente está lidando. E às vezes você se trata direto e às vezes indireta, que é o que ele está propondo aqui. Porque uma abordagem mais...

Edward (10:25.151)
e

Jeferson (10:35.054)
indireta, ela acaba também sendo mais sutil e a pessoa também não se... Eu percebo que ela não fica mais reativa, porque às vezes quando você, talvez pode ser pouco mais direto, a pessoa pode reagir de uma maneira diferente. Mas nós somos humanos, então cada pessoa também eu acho que age de jeito e é importante isso que você falou, porque entender às vezes a situação...

E a pessoa que você está lidando, porque às vezes a pessoa tem que pode ser mais direto, que você tem que falar indireto. Eu acho que a arte passa pouco por isso também.

Edward (11:06.111)
Exato, esse é o ponto. Tem pessoas que eu sou mais direto e outras pessoas eu não sou tão direto. Por exemplo, com você eu sou mais direto. Com algumas pessoas no meu trabalho eu sou mais indireto. Entende? Com outras pessoas no meu trabalho eu posso ser direto. Entende? E varia muito. Então é tudo uma questão de percepção. A gente conhecer pouco as outras pessoas e, enfim. E quando a gente está grupo, principalmente,

Porque mesmo que eu estou individualmente, eu acho que eu posso ser mais direto. Porque não tem outras pessoas ali, não tem platéia. Mas quando eu estou num grupo, numa reunião, eu sou mais indireto algumas coisas, mas chego no ponto, por exemplo. Entende? É, então...

Jeferson (11:41.134)
Sim.

Jeferson (11:50.03)
Exatamente. Por exemplo, comigo se o cara chegar e falar, isso aqui tá errado, vamos tentar fazer de outro jeito, beleza, vamos... Entendeu? Não tem muito... Agora tem pessoas que se você... E ele tá certo aqui quando ele fala no línguas, Que se você chega já chutando o pau na barraca, o cara já vai ficar extremamente reativo, A pessoa já... Aí você não consegue às vezes avançar, né? Você cria muro, né? Ao invés de uma ponte.

Edward (12:17.183)
Verdade, com certeza. Mas eu acho que essa sensibilidade de a saber como abordar cada situação é importante, é uma coisa que a gente desenvolve ao longo do tempo. Bom, fale sobre seus próprios erros antes de criticar os outros. Isso é uma coisa que também eu faço a auto reflexão.

Jeferson (12:27.278)
Exato. lá, princípio 3.

Jeferson (12:35.95)
Uuuuuh

Edward (12:42.815)
do setor, exemplo, quando eu tenho... ó pessoal, gente precisa fazer isso, ó, gente precisa estar fazendo isso. Enfim, tem... Até agora mesmo, por exemplo, a gente... Eu não consigo evitar e pensar no trabalho, né? Pra falar sobre isso, porque a gente tem relacionamentos mais intensos, né? Então, por exemplo, como gente está com uma época com venda mais baixa, aí a gente começa a fazer a autorreflexão. Pera aí, pessoal, o que a gente poderia estar fazendo?

coisas óbvias é fazer uma abordagem mais proativa, não passiva. aí chegamos à conclusão que era o que eu queria fazer, que a gente precisava fazer follow-up e acompanhamento e definir métricas para chegar nesse nesse acompanhamento, É, ou seja, ir para cima e fazer follow-up, né?

Jeferson (13:41.07)
O que é interessante, quando ele fala dessa questão da gente falar dos erros, antes de criticar talvez, tem uma uma pesquisa da Stanford que mostra que os grandes líderes, os grandes mesmo, eles admitem muitas vezes os erros, as falhas, e quando eles fazem isso, eles adotam esse tipo de abordagem

você acaba criando ambiente, até psicologicamente falando, mais seguro para que você incentive a discussão, a própria colaboração das pessoas. E como você falou, o que a gente aprendeu para construir uma solução. Então essa abordagem, quando a gente começa, até falando dos erros, olha, eu errei aqui, eu fiz isso, eu aprendi aquilo. E aí você meio que cria ambiente...

Edward (14:24.831)
E isso...

Jeferson (14:38.702)
para poder fazer uma discussão até de alto nível. muda o patamar. Você coloca contexto que ao invés talvez das pessoas ficarem meio ressentidas. Então, assim, parece, Os dados mostram não só a questão de ser mais inteligente, mas mostram o sentido da pessoa às vezes ser humilde. como nós somos humanos, né? Nós estamos falando de humanidade, as pessoas percebem isso e é automático que você tenha

Edward (14:41.503)
É.

Jeferson (15:08.878)
uma colaboração muito maior.

Edward (15:12.607)
verdade verdade então nesse caso até eu às vezes falo dentro só acho que eu tô cometendo erro estratégico aqui eu falo porque a estratégia é minha né como gestora estratégia é minha né claro que a gente discute né mas eu acho que eu tô cometendo erro estratégico não pessoal tá pensando aqui e aí mas na verdade eu tô querendo tá entendendo como é que é o negócio

Jeferson (15:37.71)
Ford fazia isso, gente até falou no episódio anterior, Ford era o mestre fazer isso, dizia que ele era... era ninja.

Edward (15:45.855)
Exatamente, e gente tem que aprender com essas pessoas, Então eu, pô, eu acho que eu tô com... e é de fato, né? Porque às vezes eu fico pensando alguma coisa, né? E falo, pô, como é que eu vou abordar isso aqui? Aí você tem que, de certo modo, chegar num consenso. Então você admitindo que você faz parte também do erro, é muito mais fácil de você, das outras pessoas perceberem, é verdade, não, eu tô... Então eu posso fazer isso, não, beleza, eu faço assim, e aí a coisa começa a deslanchar.

Jeferson (16:15.662)
Exatamente.

Edward (16:15.999)
Então isso é bacana. Vamos... Faça perguntas vez de dar ordens diretas. É o que eu falei antes, O princípio socrático. A gente fica fazendo perguntas e a pessoa acaba respondendo ali na frente. E acabou. Daí você não precisa dar ordem. Fica meio implícito e aí você fala, beleza, então por favor, faça isso e Beleza. E aí a coisa... E aí a coisa vai, né? Você chega naquela conclusão.

Jeferson (16:19.214)
princípio 4.

Jeferson (16:43.918)
Mas tem problema aí, Ador, não tem? Às vezes você tem que ter uma paciência, como diria, né? O pessoal fala paciência de Jó. Tem que ter uma paciência de Jó, porque às você pergunta e pessoa às ela não está mesmo na sintonia, né? Então você tem que conduzir ela e o método socrático realmente é interessante para esse tipo de coisa, né? Fazer as perguntas, até porque naquela época acho que eles não tinham tanto acesso a papel, a escrita.

Edward (16:54.143)
Sim.

Jeferson (17:13.742)
Então era meio mais verbal mesmo. E ele fazia de maneira bem inteligente. E de novo, quando você pergunta e pessoas, você vai conduzindo a pessoa às vezes num relacionamento, num problema, numa discussão. Para ela chegar naquela conclusão, a pessoa acaba se sentindo que ela está no controle daquela situação, inclusive das ações. E isso motiva as pessoas a trabalharem. Então motiva...

fica ambiente muito mais agradável. Mas às vezes eu percebo que olhando aqui eu fiquei pensando, puta, às eu ser mais paciente, né? Porque aí você pergunta, só que você tem que estar preparado para ouvir a resposta. E às vezes você está com pressa.

Edward (17:56.607)
É que as vezes você... Exatamente, se você tá com pressa e você já tem outra coisa, você vai pensar, não cara, precisamos ser rápido isso aqui. Claro, né? Às vezes eu também, cara, você percebe que uma coisa não tá indo, você fala, não, não, não, não,

Jeferson (18:00.878)
PUTE!

Jeferson (18:17.326)
Não tem jeito. Direto.

Jeferson (18:26.702)
bem interessante.

Edward (18:26.847)
Muito bem, vamos ao princípio 5. Permita que a pessoa salve o próprio prestígio. Então, é aquele negócio, vez de você pegar e... Eu só falo aí no jargão popular, uma amijada na pessoa público e a pessoa fica humilhada lá, é horrível isso, É você usar todos os passos anteriores, eles na verdade...

Jeferson (18:34.19)
Pois é...

Jeferson (18:41.39)
E

Edward (18:55.775)
estão dando a oportunidade da pessoa que talvez esteja relutante ou errada de ela mesma falar, não, peraí, agora eu preciso... e ela, se ela meio que muda por si só, ela salva pouco o prestígio dela. Eu entendo isso.

É aquele negócio que a gente viu nos episódios anteriores, né? Se você como gestor, líder, comete erro, a melhor coisa que você faz é admitir o erro rápido e partir para a solução. Porque se você não faz isso, você vai emacular seu prestígio. Porque além de cabeça dura, vai chegar momento que você vai ficar... Puts, olha lá, tava errado mesmo, né?

Jeferson (19:33.614)
rápido.

Jeferson (19:41.006)
Enxergamos.

Edward (19:47.999)
Aí você vai ter que dar a disfarçada, como é que fica isso? Empurrar para baixo do tapete? Não. Vai ficar meio estampado. Então assim, da mesma forma que a gente precisa admitir algo rápido, mas a gente é o gestor, a gente tem que permitir aos colaboradores que eles tenham espaço para salvarem o próprio prestígio. Porque muitas vezes a pessoa quer fazer isso, mas tem gestor que não permite.

Jeferson (19:56.974)
É...

Edward (20:16.511)
humilha, caboia, pessoa, pera lá, meu, não precisava ser assim, Entendeu?

Jeferson (20:21.454)
Eu acho que você falou, beleza. No primeiro episódio que a gente gravou desse livro, acho que foi o 404, o primeiro princípio era não criticar, não condenar e não se queixar.

Edward (20:46.975)
Pc

Jeferson (20:50.99)
404 e a gente fazer isso de uma maneira intensa e pública, a tem que ter esse cuidado. Porque quando você faz ele de uma maneira velada, você preserva a dignidade daquelas pessoas que estão envolvidas. E muitas vezes, você preservar essa... Talvez ser pouco mais duro, enérgico, mas preservar pouco dessa autoestima, você aumenta a sua probabilidade de...

criar até uma reconciliação para a pessoa não ficar ressentida naquele conflito ou naquele problema e acaba fazendo que muitas vezes a pessoa até coopere de uma maneira diferente. essa porta de saída é realmente importante porque você reforça e deixa essa viela para a pessoa ir e às vezes a pessoa acaba pegando ela. percebo que às vezes quando eu deixo e a pessoa pega, você vê que realmente a pessoa

vai salvar e vai corrigir e vai seguir frente. a gente só tem que ter esse cuidado de não ser, às vezes, muito incisivo, mas também deixar essa portinha, acho que faz sentido. E a gente também quer ser tratado dessa forma. Então, eu acho que esse é o princípio.

Edward (21:51.615)
Isso.

Edward (22:04.927)
é uma reciprocidade aí também bom vamos ao princípio 6 qual que é o 6 Jefferson

Jeferson (22:12.174)
Elogie o menor progresso e cada melhoria.

Edward (22:17.151)
Cara, isso é algo que eu tenho que fazer mais. Às vezes eu não elogio tanto quanto eu poderia. Porque assim, às vezes pequeno elogio, você diz, beleza, ficou muito bom, legal. E isso aí é bom porque vai motivando a pessoa e sinaliza que tá indo por caminho bom. Entende? E às vezes a gente...

Jeferson (22:20.046)
Hmm...

Edward (22:47.103)
toma por pressuposto de que a pessoa acha que a gente gostou do trabalho dela mas ela não... ela precisa de algo mais... é... explícito então... eu acho que isso é importante reconhecer, as vezes são pequenas coisas

Jeferson (23:05.774)
O que eu percebo é que pessoas que precisam receber esse elogio. E a pessoa é movida a isso. E eu percebo isso de uma maneira contundente. E tem pessoas que inclusive verbalizaram isso já pra mim. Então você percebe...

Edward (23:16.831)
Muito obrigado.

Jeferson (23:29.102)
que pessoa precisa receber o elogio para avançar ao passo que eu sou mais direto. Então, por exemplo, é aquilo que eu comentei lá no início, Conhecer as pessoas e entender, eu acho que é passo importante, porque o pano de fundo do livro, ele trata muito dessa questão da humanidade, de você ser mais humano, dos relacionamentos, a harmonia, pelo menos é a leitura que eu faço. quando... Agora...

Uma coisa que eu acho que é importante é a fazer isso quando a gente percebe também que a pessoa está se esforçando. Porque às vezes você elogiar por elogiar, não for sincero, mas quando você percebe na outra pessoa que ela está se esforçando para fazer de uma maneira melhor, aí é reforço, eu acho que, positivo que esse pequeno progresso vai reforçar a pessoa para ela continuar com aquele comportamento que a gente está...

Edward (24:10.111)
Claro.

Jeferson (24:23.726)
desejando, assim, né? Inclusive ele fala aqui, Como é que ele fala? Como mudar as pessoas. E eu acho que talvez não é nem a questão de mudar, né? As pessoas, influenciar elas. Para que elas realmente tenham aquele comportamento que você está desejando. Então é esse reforço, eu acho que quando a gente falar, sei lá, olha, você melhorou muito nesse aspecto, né? Continue assim, eu acho que faz parte. Então...

Edward (24:24.287)
Sim.

Edward (24:52.895)
mais.

Jeferson (24:53.198)
é esse equilíbrio aí, acho que é importante. É aquilo que você falou, às vezes é a gente perceber e falar, puxa, quem você falou, po, aqui eu preciso talvez melhorar e ficar mais atento. É, eu acho que essa autoconsciência é importante.

Edward (25:05.663)
É.

É, mas o que você falou do elogio é importante porque também não pode ser pra qualquer coisinha porque senão acaba ficando uma coisa meio sem sentido, né? O cara sei lá, opa! Você mandou pessoa tirar xerox, vou dar exemplo ridículo, Não tem mais nem xerox, ó! Daí eu quero tirar xerox, ficou ótimo esse xerox, obrigado! Parabéns! Também não, né? Vamos lá!

Jeferson (25:26.766)
É obrigação da pessoa,

Edward (25:38.431)
Não é serviço que ouve o esforço, alguma coisa, né? Mas se você... Eu acho que a questão do esforço é interessante observar também. Porque senão qualquer coisa ganhou troféuzinho. Não, não é bem assim.

Jeferson (25:48.398)
Sim.

Jeferson (25:54.446)
Vamos lá, princípio 7, dê a pessoa uma boa reputação para sustentar. E aí, Eddard?

Edward (26:05.311)
Então, as pessoas querem ter reputação no trabalho, Então, você não pode... Se você deixa uma pessoa pra baixo sempre, né? Você, assim... É porque o jeito do livro aqui é sempre muito positivo. E a gente sabe que tem gestores que não são tão positivos, assim. vão meio que no... A gente já teve ambiente mais severo, assim, né? Mais bruto.

Jeferson (26:32.878)
Ácido!

Edward (26:35.071)
É mais ácido né, cara tá querendo saber de reputação não, eu tenho que fazer o trabalho aqui acontecer né, enfim né.

Jeferson (26:35.566)
Mais ácido é o

Jeferson (26:46.83)
É, mas eu acho que esse... Quando a gente fala de dar uma boa reputação, imagina o seguinte, você tem uma determinada situação, você chega para pessoa e faz uma abordagem, E você fala, sei lá, olha, você sempre foi uma pessoa reconhecida pelo seu esforço, pela sua alta criatividade, então eu confio que você vai fazer de novo excelente trabalho. Ou seja, você tá dando...

essa reputeção para a pessoa sustentar. de uma maneira com viés mais positivo e não como você falou, porque eu posso ter os dois polos, mas eu acho que essa questão da reputação, se você coloca ela, olha, beleza, olha, se você é cara, preciso agora de trabalho criativo aqui, você é o cara sempre criativo. Então você dá a demanda, a pessoa se sente de uma maneira diferente para...

Edward (27:16.799)
Isso.

Edward (27:38.367)
isso, você eleva a reputação, você mostra, isso é como eu fiz lá, ó, eu confio vocês dois aqui, pum, aí a pessoa falou, não, peraí, então ele confia no meu julgamento até por uma questão de harmonia da equipe, é isso mesmo. Então, assim, aí você eleva a reputação e daí a pessoa se sente num espaço mais seguro para falar o que ela realmente acha.

Jeferson (27:46.99)
Exato!

Jeferson (28:03.342)
É isso aí.

Edward (28:04.767)
ou para fazer aquele trabalho que ela tem que fazer. Beleza. Muito bem. Príncipe 8. Use o encorajamento. Torne o erro fácil de corrigir. Isso é uma coisa legal. Você... Enfim. Muitas vezes quando acontece o erro a pessoa vem assim... Saiu erro aqui... Calma, vamos resolver.

Qual que que aconteceu? É bem assim, dificilmente eu saio... Pá, que erro, o que a gente vai fazer agora? Não, eu sempre procuro ser bem positivo, mesmo quando tem erro. Bom, vamos pensar, o que a gente pode fazer aqui? Positivamente, aí as pessoas não têm receio de trazer erro. Geralmente. Agora não, tem outro gestor que eu sei...

que o pessoal está lá escondendo tudo que pode.

Jeferson (29:09.966)
E pessoal, até,

Edward (29:10.495)
tudo que puder e até o que não existe, esconder porque sabe que vai tomar uma... né? E eu não gosto que seja assim, pelo menos pra mim não. Então é através do encorajamento.

Jeferson (29:16.974)
FFFF

Jeferson (29:22.158)
F

Jeferson (29:27.278)
É porque no livro ele comenta, e eu acho que é interessante a abordagem do Thomas Edison, que ele colocava o seguinte, né, como o cara era meio inventor, professor Pardal, digamos assim, o cara era engenheiro, então ele coloca. Você e o professor Pardal, você foi inspirado pelo professor Pardal, Edor? Tá vendo?

Edward (29:41.599)
Você sabe que eu me identifico com isso.

Edward (29:49.503)
Eu fui, quando era pequeno eu queria ser o professor Pardal, aí que meus pais me disseram, você é engenheiro, mas eu gostava da parte elétrica, aí eu depois eu pego a engenharia eletrônico, beleza.

Jeferson (30:01.326)
Hmm...

Jeferson (30:06.478)
Aí você seguiu a carreira.

Edward (30:08.286)
É, técnico eletrônico, fiz engenharia eletrônica e as vezes pessoas me perguntam, você teria coragem de fazer engenharia de novo? E eu falo, é com certeza. Não, até tenho vontade de fazer outra engenharia, mecatrônica, por exemplo, né? Aí é pouco mais, mais robótica, alguma coisa assim. Mas eu faria de novo, mas eu tenho pouco essa pegada de professor Marta.

Jeferson (30:38.03)
Thomas Edison, acho que ele era meio professor Pardal. o que eu ia... Então, o que... Qualquer dos segredos do sucesso dele era justamente... Ele mostrava, porque ele coloca aí, Tornar o erro fácil de corrigir. Então, ele incentivava a equipe porque senão você fica na dualidade do medo e aí você não consegue avançar. Se você tem medo...

Edward (30:40.575)
Ele era muito... Ele era, porra, eu imagino, caralho...

Jeferson (31:06.766)
Se o ambiente não é propício para você errar, que acontece? Você vai ter pouco mais de receio de poder tentar. É claro que a gente precisa estabelecer os limites. Você não vai falar para médico que está fazendo uma cirurgia para encorajar o cara a errar. Então, lá. O cara está mexendo no seu coração. Então, acho que tem que ter princípio da sabedoria, mas o que o Edison estava querendo dizer é que ele incentivava as pessoas, equipe, e tinha limite.

Edward (31:25.087)
É.

Jeferson (31:36.75)
Esse encorajamento que ele fazia, eu acho que reduzia o medo das pessoas falharem, mas também colocarem os problemas. Então eu acho que esse equilíbrio é importante e a gente tem que saber e estabelecer principalmente os limites que você pode fazer isso. Mas eu acho que incentivar as pessoas...

Edward (31:46.207)
É isso aí.

Jeferson (32:00.974)
às vezes acometer o erro ou deixar essa possibilidade aberta porque se não também a pessoa se paralisa, ela não faz nada, ela não usa a criatividade, ela não tenta novas possibilidades. Então a gente tem que conseguir mesclar isso e eu acho que é o ideal.

Edward (32:08.639)
Zato.

Edward (32:14.655)
Exatamente. É, eu vejo muito gestor assim, até por exemplo, Elon Musk. Ele é favorável que se erre rápido e se conserte rápido erro.

Jeferson (32:26.99)
Zé?

Edward (32:28.831)
É até curioso né, porque assim, por exemplo, ele tá fazendo os lançamentos da Starship. A Starship já teve no começo do ano de 2025 o sétimo lançamento, né? E é curioso, né? Que às vezes eu vejo assim, né? E às vezes é... Chama assim Test Flight 7. Então, voo de teste sétimo. Beleza, ele já fez 7.

Jeferson (32:36.398)
Space.

Jeferson (32:58.35)
Sente, nada mal,

Edward (32:58.751)
pelo menos na data que eu tô aqui, E ele tem vários ainda pra acontecer. Eu acho curioso quando você vê os notícias nos jornais, né? SpaceX falha, né? Não sei o que, falhou, não sei o que, assim, sempre olhando o erro, a matéria. Tipo assim, como se... Pera lá, é bolo de teste, gente.

Jeferson (33:24.846)
Ele existe pra isso.

Edward (33:25.759)
Previsível que teria uma falha, né? Space X lança o foguete mas falha novamente. Porra, é o test flight, gente. Ainda não tem gente lá dentro. Falta muito pra chegar. Então, é porque a gente tem o buído na nossa cabeça que não pode errar. Às vezes mesmo. tenho colega... Olha lá, o cara explodiu de novo o foguete, cara.

Eu falo, cara, é voo de teste, é para isso mesmo. Você não sabe na engenharia quantas vezes a gente... Thomas Alva Edison, ele mesmo diz, ele descobriu 99 maneiras de como não fazer uma lâmpada funcionar. Até que uma funcionou. Ou seja, houveram 99 falhas antes. Então muitas vezes no processo a gente tem que dar a liberdade, a gente aprende com erro. Pô, não deu certo, agora vou corrigir e vou seguir frente. De novo, vamos de novo.

Jeferson (33:56.238)
haha

Jeferson (34:12.334)
Pois é.

Edward (34:25.439)
até você chegar numa perfeição. Então é isso. O princípio 7. É o 8, O encorajamento e tornar o erro fácil de corrigir. Claro, não numa mesa de cirurgia, mas, enfim, na maioria das questões não é vida ou morte. E agora o princípio derradeiro, o 9. Faça outra pessoa se sentir feliz

Jeferson (34:28.782)
É.

8, o Nel, acho que é 8.

Jeferson (34:41.486)
e

Exatamente.

Edward (34:53.823)
seguir a sugestão. E eu acho que assim, normalmente a pessoa vai se sentir quando você abriu espaço para discussão e realmente chegou numa na conclusão juntos ali de que era melhor alternativa. Certo? E muitas vezes, por exemplo, às vezes acontecem situações que a gente está conversando e eu tenho uma ideia

Jeferson (35:15.502)
Não.

Edward (35:22.495)
E de repente depois da conversa eu falo não, é verdade, vamos fazer desse outro jeito aqui que vai ser melhor. Então a gente também tem que estar preparado para isso, porque nem sempre a gente... nem sempre não. A gente não sabe tudo, como gestor, Ou como influenciador. Mas obviamente quando você quer influenciar num determinado sentido, pode, através das perguntas, da colocação...

a depois percebe que sim, aquele era bom caminho e vai se sentir satisfeito de estar andando nessa trilha aí você tem o melhor dos mundos né do que aquele cara que resmungando lá e falar tá bom vou fazer mas o cara já porque ele é chefe aqui só porque Jefferson mandou eu vou fazer o que? Jefferson... Exatamente, vai dar tudo errado

Jeferson (36:12.27)
E tomara que dê errado ainda, né? Daquele dia fala. Eu vou fazer porque ele mandou. E tomara que dê errado. Ele seguiu a sugestão, tá vendo como que ele seguiu? Ele saiu, só que ao invés de ele sair feliz, ele saiu infeliz. A proposta do princípio é sair e se sentir feliz. E talvez alguma pessoa possa falar, mas por que ele tem que sair?

Edward (36:22.367)
Exatamente.

Edward (36:31.071)
Exatamente. Feliz.

Jeferson (36:37.038)
E aí, você falou, talvez tenha gestor que quer que o cara saia infeliz, né, às vezes. Então, tem formas e maneiras de trabalhar. Mas eu também acredito que dentro de todos esses, se a gente aplicar pouquinho de todos esses princípios que a gente falou aí, eu acho que provavelmente a pessoa talvez vai sair pouquinho mais feliz, envolvida naquela questão.

e vai aumentar a satisfação, ela vai se mostrar talvez mais motivada, enfim, até pra se sentir. Porque imagina, essa pessoa compra a ideia e ela aceita a sugestão e ela pensa que é do jeito dela. E cara, a probabilidade da pessoa fazer, executar bom trabalho e seguir aquela recomendação e trabalhar com mais empenho e tudo mais, concordo que ela é muito maior, Edward, a gente aumenta a nossa probabilidade? Não.

Edward (37:29.631)
com certeza demais demais enfim então são princípios aí de Dale Carnegie e a gente terminou aqui né Jefferson agora

Jeferson (37:45.23)
Terminamos quatro partes dos livros, acabou ficando, ao invés de quatro episódios, a parte três ficou dividida duas, porque eram bastante princípios, a gente acabou fazendo duas etapas, mas ficou bom. Acho fechamos o livro, vale a pena que se você não leu, gente recomenda, compra, leia, é bem interessante. Eu tenho o meu aqui, tá todo cheio de marcação, tem post-its aqui. Isso, a história que é legal.

Edward (37:52.351)
Sim.

Edward (38:10.239)
E aí tem bastante histórias aí, causos, né? Isso que é bacana, né?

Jeferson (38:15.118)
ele traz essa... fica bem didático, assim, Então eu acho que fica legal. Eu gostei, vale a pena, recomendo. Então, se você puder, leia. Vale a pena, é uma leitura que eu recomendo.

Edward (38:29.823)
Beleza, vai estar no show notes, mas é clássico. Muito bem, então a gente agradece a sua presença, a audiência e a gente se vê no próximo episódio. Vida nos trilhos, você no comando da sua vida. Até mais, tchau, tchau.

Jeferson (38:34.382)
clássico.

Jeferson (38:51.758)
Valeu, tchau, tchau pessoal.